您好,欢迎来到全球汽配OE资讯网!请登陆免费注册全球汽配OE资讯网

注册

《请给我结果》-第四章:如何建立一个强大的中层

2010-11-1 10:44:32    
       决胜于中层:找准位置——从乘客到司机
   当你是乘客的时候,你可以打瞌睡,你可以看外面的风景。但是当你是司机的时候,你会发现你的心境完全变了,你的眼睛会一直盯着前方,你不能打瞌睡,也不能随便看风景。
  中层员工的位置在哪里?
  太阳表面的温度在1万度以上,但是为什么它连地面上的一张纸都烧不着呢?原因很简单:
  第一,它离这张白纸太远,距离越远,作用力就越小;
  第二,它的大部分热量都被大气层折射和损耗掉了;
  第三,它太分散自己的能量了。阳光普照的结果就是哪里都有阳光,哪里的阳光温度都不高。
  但是我们有办法让太阳把纸点着,靠什么?靠聚焦。我们用放大镜把太阳的光聚焦到一点,就可以把纸点燃。
  如果我们把公司战略比喻成太阳,把客户价值比喻成纸,那么中层又是什么?中层员工在太阳面前,只有两种选择:要么做大气层,把高层战略的大部分热量都折射和损耗掉;要么做放大镜,把太阳的光芒聚集到一点,把纸点燃。
  所以对于中层来讲,是做大气层还是做放大镜?这是所有员工必须回答的首要问题。
  如何做放大镜而不是做大气层?
  首先,要找准位置,就是把放大镜和纸的位置搞清楚。放大镜与纸的距离必须有一个恰当的位置,这样才能把纸点燃。员工道德要把位置找准,太远了不行,太近了也不行。
  在你提拔一个中层经理的时候,那么最好细细观察一下他有没有这种现象:
  第一,经常与下属肆意谈论上司;
  第二,经常因为自己部门的问题而责难别人;
  第三,经常认为部门的问题是别人的问题。
  如果有这种现象,我们就可以简单地下一个结论:这个人虽然当了经理,但是心态还是一个员工。所以大多数中层最大的问题就是:职位变了,但是思维还在基层员工的层次。
  中层要找准位置,然而这个位置不是老板去帮他找,是自己给自己找。自己怎么找呢?就是从乘客变成司机,做员工是做乘客,而做经理是做司机。
  当你是乘客的时候,你可以打瞌睡,你可以看外面的风景。但是当你是司机的时候,你会发现你的心境完全变了,你的眼睛会一直盯着前方,你不能打瞌睡,也不能随便看风景。
  位置变了,眼光和心境都会发生相应的变化。但大多数中层经理在执行上犯的问题是,人是司机了,可眼光和心境还是乘客。如果你是司机,但你还停留在乘客的思维,那么无论你的水平有多高,你都不是一个好司机。
  从这种角度出发,检验一个中层是否优秀的标准非常简单,就看他们的思维在哪个层次?比如你如果是人力资源总监,你的思维就应该在人力资源总监的层次,如果你还是以普通员工的思维看待人力资源工作,那你就不是一个合格的人力资源总监。
  松下幸之助的管理之道
  在松下幸之助创造的商业奇迹中,就体现了这种基本的中层原理。
  1933年7月,松下决定投资开发小马达。之所以要开发小马达,是因为松下发现家用电器中,使用小马达作驱动的电器愈来愈多。过去马达都是使用在大机器里,但是如今家用电器的现代化趋势,使得像电风扇这样的很多家电涌现出来,这些家电都需要用小马达。
  松下相信家用电器中大量使用小马达的时代将到来,于是,松下幸之助就委任一个非常优秀的研发人员中尾,担任新产品研发部部长。
  中尾接受任务后,带着部下买来的通用电气生产的小马达,着迷地进行拆卸与研究。
  有一天,松下幸之助正好经过中尾的实验室,看到中尾如此认真的工作,松下非但没有表扬他,却狠狠地批评了中尾:“你是我最器重的研究型人才,可是你的管理才能我实在不敢恭维。现在,公司的规划已经相当大了,研究项目日益增多,你即使一天干48小时,也无论如何完不成那么多工作。所以作为研究部长,你的主要职责就是制造10个,甚至100个像你这样擅长研究的人,我相信你能做到。”
  松下为什么要这样讲?因为松下认为,中层应当做中层的事,而不是身为领导,行为却是做技术人员的活。如果这种思维不转变,中尾虽然可以把电机研发出来,但是这样的话,松下就永远做不成大公司。
  然而,问题的关键在于:如果你是中尾的话,你是习惯培养100个像你这样优秀的人才,还是习惯整件事就靠你一个人搞定?当员工的时候,我们都习惯于什么事自己处理,然而当领导,却意味着从自己处理,变成领导和发展团队成员处理事情的能力,可这是不少中层经理最不习惯做的事情之一。
  结果松下公司不仅研究出了开放型的三相诱导型电动机,而且还挤垮了日本最大的电动机生产厂家——百川电机。百川的老总来找松下说:“我是专门做马达的,你是做电器的。我做了一辈子马达,我有很多优秀的电机专家,可是你居然用三年时间就把我挤破产了。你推出的产品既比我的技术水平高,也比我的更受市场欢迎,你是从哪里招来的专家打败了我?”
  松下说:“没有,我的所有专家全是内部员工!我只是把更多员工变成了专家。你有几十个优秀的专家,却没有几百个优秀的员工,我正好相反!”
  在松下的产品中,很少是松下自己发明的,松下有这样一个观念:我们做不了技术的第一,但是我们可以做比第一更快的第一。
  因此,中层的首要的问题就是一定要找准位置。做乘客,只对自己负责;但是如果你选择做司机,就要对全车人负责。而从一个员工到做中层经理,最大的变化就是从乘客变成司机。
  在压力下成长,从乘客变司机
  那么怎么做才能从乘客变成司机呢?
  有这么一个小故事。
  从前,有一个人在高山之巅的巢穴里抓了一只幼鹰,他把幼鹰带回家之后就养在鸡笼里。从此这只幼鹰和鸡天天吃在一起,玩在一起,慢慢地它以为自己就是一只鸡。
  终于,等到这只鹰慢慢地长大了,那个人想把它训练成一只猎鹰,可是鹰已经搞不清楚自己到底是鹰还是鸡?它没有任何想飞的愿望。主人试了好多办法都毫无效果,最后主人把鹰带到山顶上,再一下子把鹰扔下去,这时这只鹰像块石头似得直掉下去,慌乱这中拼命地拍打它的翅膀,终于它能飞起来了。
  所以说,如果没有一种拼命的环境,就不可能有拼命的人。
  在我咨询过的众多企业中有这么一家企业,它曾经非常优秀,但是后来走了下坡路,产品销量一年不如一年。老总找到我们为他的企业做个全面的诊断,于是,我把他的创业功臣们召集起来开了个会。
  开会结束后,我把老总拉到一边告诉他:“其实解决你的问题特别简单?”
  老总很惊讶地说:“怎么简单呢?”
  于是,我就把“猎鹰与鸡”的故事说给他听。老总起初愣了一下,不过他很快就领悟过来了:“对呀,原来问题就在于这忠臣全都吃饱了!他们原来可是一分钱都没有,都是当地的农民,在他们没钱的时候与我一起创业,他们像一只老虎,像一匹狼。现在他们已经不需要捕猎,就可以拿到吃的东西了,所以斗志也就不足了。”
  其实大部分企业的执行力问题,就是因为没有拼命的环境和机制。没有了机制与环境,人为什么要拼命?当人处于既得利益状态时,一个企业中80%的忠臣就会变得毫无斗志。只不过他们不会讲自己没有斗志,他们会告诉你:“这个市场已经饱和了,我们的产品质量太差了,我们的服务太差了……”
  “我们的一切都太差了”,只有他自己不差。
  我也曾经问过那位老总,问他当年创业的时候,产品的质量如何?售后服务怎么样?答案是所有过去的东西都比现在差很多,但是那时候企业做得很好,没有出现过像现在这样那样的问题。
  那么现在到底怎么了?道理非常简单,就是因为鹰在鸡窝里养的时间太长了。
  怎么办?如果是鹰,你就要把鹰扔下悬崖,逼鹰重新飞起来。否则鹰不拍打翅膀,它就要掉下悬崖了。在企业里,有时候也必须这样对待那些麻木的忠臣,特别是功臣,把他们扔下悬崖,逼他们重新飞起来。
  鸡和鹰的惟一差别是什么?就是鹰在悬崖可以飞起来。
  归零心态:行动才能改变命运
  如果没有这种“心态归零”的精神,无论你有多大的本事,都不能为公司实际创造价值。这是我们做事的底线,也是我们做事的基本原则。
  农夫的梦想为什么永远是梦想?
  从前,有个农夫,天天幻想着自己家里的仓库里粮食、棉花能够堆成山,他就可以收工当地主。
  于是,有个同村人好奇地问这个农夫:“那你今年种了多少稻子?”
  农夫回答:“没有,我担心今年下雨少。”
  过路人又问:“那你今年打算种棉花吗?”
  农夫说:“没有,我担心虫子吃了棉花。”
  于是,过路人又问:“那你种了什么?”
  农夫说:“什么也没种,我要先打扫仓库。”
  故事里的农夫梦想虽然好,但是他却没有为实现梦想做出行动,拿出结果。我们经常会笑话农夫不懂得“结果”这一基本的生存底线,不懂得行动才有结果,但我们的员工又有多少真正懂?
  有的员工,想趁公司在某些工作的分工上无法进行明确的考核,就浑水摸鱼回避工作的“结果”;另外还有一些员工,借口工作头绪太多无从开工,每天推卸责任。
  我们当中的很多人不懂、不会或者不甘于,让自己进入一种“卖白菜”的心态中。事实上,科学上的发明、创造和“卖白菜”这种商业行为,在“结果心态”上的基本原理都是一样的。
  中国人能不能创造一个微软?
  IT业上曾有这样的传言——中国人做不了大软件!
  事实上,美国硅谷软件研发的人才中中国人占很大部分,但全世界的大软件公司却都不是中国人做的。
  为什么中国人做不了大软件?因为中国的程序员都过于聪明。做个形象的比喻,他们中没有一个人愿意去逐一地“数数”——“1、2、3、4、5、6、7、8、9、10”。当他们看见“1”、“2”时,往往就已经看见了“10”。于是,觉得不需要去数中间的“3、4、5、6、7、8、9”,直接就去做“10”应该做的事情。
  这样做可以吗?当然可以,但在这种基础上却造就了只能做小软件,不能做大软件——因为所有的大软件都是由“1、2、3、4、5、6、7、8、9、10”中的每个元素构成的。
  如果我们要想做出伟大的软件,那么我们就需要这样做事:老老实实、认认真真,按照流程与程序,一步一步实现结果。
  在这里,我给大家讲个真实故事。我们在一家公司碰到这样一位经理,他是博士毕业。在一次月底的总结会议上,他汇报工作的时候,开口闭口就是“所有”,“大概”……接着就是他滔滔不绝、半个小时的“演讲”,听得我们一头雾水,不知其意。
  其实,“所有”、“大概”这样的词一出口,就错了。比如“所有”这样一个词所包含的范围,是个很含糊而宽泛的区域。他所说的与听众想的,可能并不完全是一回事。所以在讨论中用“所有”、“大概”这类词是极其不科学的。
  由此可以看到,即使是读到博士学位的人,如果在商业中,他的“头脑”里建立不起来对基础的理念、基本的思路的敬畏,和对事实和数据的严谨科学精神,心态不能归零,他的工作实际上也会增加企业的管理成本,阻碍企业的发展速度!
  这就是“为什么任何员工进入公司都要将心态放低”的原因,这也是“商业心态”的表现。
  因为如果没有这种“心态归零”的精神——你有多大学问并不重要,重要的是你要给你的客户,给你的同事一个明确的结果。否则,无论你有多大的本事,都不能为公司实际创造价值。
  这是我们做事的底线,也是我们做事的基本原则。但是这些也恰恰是中国大多数企业非常缺乏的精神,这种精神的缺乏导致在中国企业中管理成本很高,管理次序混乱。
  没有最好,只有更好
  在世界的体育大赛中,永远都是第一名的天下,哪怕第二名与第一名只差0.1秒。但是在成功者的字典里,永远没有“最好”,只有“更好”。
  只有第一,没有第二
  在世界的体育大赛中,永远都是第一名的天下,哪怕第二名与第一名只差0.1秒。
  让我们来看看2004年雅典奥运会的金牌排行榜:美国第一、中国第二、俄罗斯第三。
排名 国家/地区 金牌 银牌 铜牌  总数
001  美国   35  39  29   103
002  中国   32  17  14   63
003  俄罗斯  27  27  38   91
  虽然以奖牌总数计算,俄罗斯比中国多了29枚,但是中国的排名反而在俄罗斯的前面。这是为什么?
  因为我们是按金牌,也就是按第一名总数来排名。
这是一个真实的数据。
  2001年,戴尔公司的外设事业部的销量增长了16%,比其他公司的增幅都大,但是这上事业部的总经理罗夫却被降职了。
  2003年,戴尔公司的销售收入超过354亿美元,戴尔立即宣布:2006年的销售收入达到600亿,必须3倍于市场平均增长率。
  戴尔规定员工在完成指标后的庆贺不允许超过5秒钟,而且5个小时之内必须拿出新的目标和计划。
  这就是戴尔,永远把自己的目标放得更高,永远把自己置于一种拼命的状态。戴尔是如何培养他的员工的?把每一次任务都当做参加奥运会,只有第一,没有第二。
  戴尔为什么要求公司如此快速增长?
  就是因为戴尔知道自己没什么独特之处,既没有IBM那么悠久的历史和品牌,也没有惠普那么多优秀的科学家和优秀技术能力。但是戴尔可以做到一点:我比你更快、更凶、更狠。
  结果是,戴尔在个人计算机销售量上,已经超过了IBM、惠普和康柏,戴尔已经连续三年都是全球NO.1。
  超越期望,达到最好
  长江商学院有位教授写了篇文章,提出战略就是“三做”:想做、可做与能做。
  我第一次听到这种“三做”的说法时,是在为客户做行业研究,听客户谈到的。当时也不甚在意,但随着项目的深入,客户方不论高层还是中层越来越多提到“三做”理论时,不得不引起我的注意了。
  三做理论是什么意思呢?
  意思就是,一家公司要做业务的时候,首先考虑想不想做,然后看可不可以做,最后看能不能做。这三个东西的交叉点就是公司的战略。用长江商学院这位教授的话讲:“想做”是指企业的愿景;可做”是指达到愿景的路径;“能做”是指企业有能力去实施。三者的交集就是企业的战略。
  这个“三做”理论似乎很完善——发展愿景,可选择的道路,依据自身能力所做的选择。但随着项目的深入,我们发现到企业那里却成了讨价还价的借口。
  第一,成为客户上下级之间讨价还价的借口。总经理要下达目标,请先告诉我能不能做,如何做到。能做的,我就去做;不能做的,对不起,我不做或者是降低目标。
  第二,成为客户管理层与我们咨询顾问讨价还价的借口。客户问我们最多的问题是:我的能力在哪里?你建议的超出行业平均水平的增长目标虽然很有道理,但我能不能做到?你要告诉我怎么做。
  言下之意就是,我不想做或者如果你不告诉我怎么做,我就不做。
  我们可以看到,找到一个冠冕堂皇的理由,在理论上毫无问题。但是我们能看到他们背后最真实的东西:整个行业的增长率是30%,而这家公司却只增长了15%,他们还要问“可不可以做,能不能做”。这就好像猎鹰在鸡群里面讨论自己“可不可以飞,能不能飞”。
  猎鹰应该在哪里讨论可不可以飞,能不能飞?当然是天空。
  当一家公司的增长率还不到整个行业增长率的一半,他们还要讨论“可不可以做,能不能做”,这是不是一个借口?
  其实,这家公司所讲的“三做”理论的背后,实质是他们的惰性思想、保守、不愿承担风险:从自我出发——我能做的,才有可能是我的战略;从避免风险出发——我只做我有把握做的。
  事实上,从客户最近几年的发展就可以看出——企业增长速度远远落后于行业增长速度;产品结构日趋老化;部分员工闭关自守,算我感觉良好。这些问题完全是由这种“三做”思想造成的,在我看来,在这种情况下的“三做”思想就是惰性思想。
  我们的目标是帮助客户赚钱或发展,如果客户赚钱或发展的意愿不强,那我们就逼他们赚钱或发展!赚钱就是硬道理!
  接下来,我们就与他们一起讨论戴尔:
  戴尔如何用15年时间就进入世界500强企业排名?因为戴尔的平均增长率是行业平均增长率的3倍;国内企业的榜样海尔,为什么能够在从1993年到1998年的5年间,从60亿做到600亿,几倍于行业的增长率?联想为什么能够从1994年到1999年,在5年内从60亿做到300亿,几倍于行业的增长率?
  任何优秀的公司,如果想保持优秀,就一定要比行业增长速度快。
  那么什么才是超越期望?
  就是如果股东要求你的公司的回报率是1,你就要做到1.5;如果老总对你的要求是1,你就要做到2。这就是管理者的使命。 TecDoc本文来自网友上传,如有侵权请与我们联系!
客服时间:8:45--17:45
在线咨询 客服QQ
TecDoc
开关

公司简介 | 我们的优势 | 商务合作 | 人才招聘 | 联系我们 | 法律声明

Copyright © 2017 全球汽配OE资讯网 浙ICP备09038141

经营许可证编号:浙B2-20090197 常年法律顾问 浙江金道律师事务所 江力律师 13958143533

汽配热门:全球汽配OE资讯网 汽配 TecDoc 汽配OE 全球汽配OE TecDoc OE资讯 TecDoc TecDoc